Agilidade e cultura

Muito do conhecimento criado sobre as práticas de gestão contorna uma estrutura processual de comando e controle. O modelo desenhado por Frederick Winslow Taylor prevê uma gestão científica onde cada profissional de uma organização é peça de um sistema – e para evoluir a performance dele é preciso mensurar o desempenho atual, e buscar pontos onde a melhoria é possível por meio de planejamento, controle e singularização das funções.

Essa visão revolucionou a forma como a indústria se desenvolveu e continua se desenvolvendo, mas durante anos teve um foco maior no processo e menor nas pessoas. Na escola das relações humanas o fator motivação entrou em pauta nas discussões acadêmicas, demonstrando que não só a melhoria do processo, mas também do ambiente do profissional e a atenção a ele melhorariam a eficiência da instituição como um todo. Foram 74 anos desde a experiência de Hawthorne até a assinatura do manifesto ágil, onde realmente esta evolução se solidificou na indústria de software.

O manifesto ágil foi uma tentativa bem sucedida de evoluir o caos que era transformar necessidades em softwares por meio de projetos efetivos. Uma pesquisa publicada pelo Standish Group aponta que em 2009 apenas 16,2% dos projetos eram finalizados dentro do tempo e orçamentos planejados. Neste mesmo estudo os principais pontos de sucesso apontados são:

  • Envolvimento do usuário;
  • Apoio da gestão executiva;
  • Requisitos claramente especificados;
  • Planejamento adequado.

O primeiro valor do manifesto ágil é: Indivíduos e interações entre eles mais que processos e ferramentas. Esse valor guia todos os outros e os princípios ali definidos, onde o fator determinante da maioria dos projetos parte das pessoas envolvidas neles.

Embora estes princípios tenham sido escritos principalmente voltados para o mercado de software, eles são amplamente aplicáveis em qualquer outro setor ou indústria, pois dizem respeito a planejamentos e interação entre pessoas, mais do que a tecnologia em si.

Uma das práticas mais aplicadas e mais importantes para melhorar a taxa de sucesso de projetos é a auto gestão. Quando a responsabilidade por um projeto é assumida por um gestor, o compromisso assumido pela equipe não é igualmente proporcional. É necessário à equipe ter maior responsabilidade para haver motivação e foco. Ao delegar a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso à equipe como um todo, ao invés de uma pessoa específica, existe uma pressão entre pares, no sentido de não querer fracassar.

Para que esse modelo de gestão seja realmente aplicável, existe uma mudança bastante importante de paradigma de visão a respeito de como o ser humano age em situações profissionais, através da valorização da teoria Y de Douglas McGregor em The Human Side of Enterprise: “A principal atribuição da gestão é preparar as condições e métodos de operação da organização para que as pessoas possam alcançar seus próprios objetivos ao direcionar seus esforços no sentido dos objetivos da organização”

É preciso ter em mente que em um contexto positivo, o profissional sempre tomará as melhores decisões. No caso de um colaborador estar tomando decisões incorretas, é preciso uma análise do ambiente e mudar o contexto. Muitas vezes decisões incorretas acontecem por falta de informação, por isso uma política de transparência colabora para melhores decisões.

Portanto a união entre transparência na comunicação interna da organização, a responsabilidade compartilhada e o foco na interação entre pessoas proporciona o ambiente ideal para o sucesso de projetos, bem como de forma inversamente proporcional, a falta de confiança em seu time, o excessivo controle por processos e a centralização do conhecimento em torno de poucos gestores da organização é uma receita para o fracasso.

 

Jaison

Jaison Erick

Analista de projetos na SocialBase