Como a comunicação interna pode evitar crises | Entrevista

Está se tornando clichê falar que a comunicação interna é importante e pode direcionar a forma como uma empresa é vista externamente. Recentemente a imagem da gigante do fastfood McDonald’s foi questionada por denúncias trabalhistas, por exemplo.

 

Em resposta, a rede promoveu uma campanha no Facebook, intitulada: “20 razões por trás do sorriso dos funcionários do McDonald’s”. Porém, o que era pra ser uma reviravolta e mostrar que a rede tem boas políticas internas de trabalho se tornou em uma avalanche de críticas provindas de ex-colaboradores.

 

Tendo em vista a repercussão que a campanha gerou entrevistamos Cíntia Guimarães, executiva de comunicação corporativa, que detalha como as empresas podem se preparar e até evitar crises de comunicação.

Cultura Colaborativa: O McDonald’s errou em fazer a campanha 20 razões por trás do sorriso dos funcionários do McDonald’s?
Cíntia: Acredito que a estratégia está correta, o público da rede é jovem, de primeiro emprego, de até 25 anos, que flutua o dia todo nas redes sociais. Então, fazer uma campanha com este público em outro meio não era válido, tinha de estar nas redes sociais. No entanto, talvez, o timming esteja errado.

 

CC: Pode ter havido falta de comunicação interna antes de lançar a campanha?
C: Normalmente as empresas possuem ferramentas ou agências especializadas que fazem o monitoramento das redes sociais. Nesta varredura em geral se pega todo o tipo de argumentação que está ocorrendo na rede independente dos stakeholders. Então, na minha visão este era um problema que poderia ser evitado se bem monitorado. E mesmo havendo planos de ação sobre o caso o que fica é a imagem de insatisfação dos ex-funcionários. Por outro lado, precisamos levar em conta que estamos falando de um público de rotatividade muito alta, que também é uma característica do próprio negócio

 

CC: Então o problema está direcionado a esta rotatividade?
C: Assim, temos um público que vai atuar em atividades operacionais e em geral irá permanecer muito pouco tempo no emprego. Isso acarreta sim em um sério problema de turnover. E, com isso, todo o processo de comunicação feito para alinhar, informar e gerar o sentimento de pertencimento à empresa é nulo. Porque após treinar e integrar esse colaborador ele já está saindo da empresa. Então, não há tempo para fidelizar este colaborador e, claro, com o tempo isso se torna um grande problema.

Há ainda outro ponto importantíssimo a se levar em conta neste caso. Precisa-se considerar que o funcionário é além de colaborador consumidor, e se levarmos em conta que há mais de 40 mil funcionários no país, com uma média da família brasileira de 4 pessoas, estamos falando de um universo de 160 mil embaixadores da marca, para o bem ou para o mal. Logo, ao considerarmos o alto turnover e uma tendência voltada para o mal, a situação torna-se uma balbúrdia sem fim. E, claro, há ainda o efeito redes sociais.

 

CC: Ao trabalhar com este público, campanhas de incentivo cultural, como ingressos para cinema, por assiduidade e participação na empresa podem ajudar?
C: Acredito que o problema é mais de gestão do que comunicação. Eu concordo sim com uma campanha, porém, as vezes o colaborador não reconhece o valor agregado a aqueles benefícios que a empresa está oferecendo. Então, a campanha pela campanha não adianta é preciso ter um bom plano. Por exemplo, pegando a campanha do McDonald’s, lá está exposta a questão do treinamento da universidade e nos comentários: “quem é que faz parte destes treinamentos”. Ou seja, há a indicação que os treinamentos são só para alguns. Isso é muito comum, geralmente as empresas valorizam quem fica mais tempo.

Neste ponto vamos a questão da ansiedade, muito comum a este público. Os millennials não ficam muito tempo no mesmo lugar. Em geral passam-se 6 meses e se não houver uma oportunidade eles saem mesmo. Sabendo disso o que falta é agir e traçar um plano de ação para reter esta força de trabalho por mais tempo.

 

CC: No Facebook da rede percebe-se que são respondidos apenas os elogios, deixando as críticas de lado, a estratégia não está equivocada?
C: Em gerenciamento de crises a demora na resposta é a pior coisa que há, porque quanto mais tempo se leva para responder, mais a empresa está sujeita ao aumento da crise. Então, tem que ter agilidade e transparência no discurso. E, quando se fala em agilidade e transparência não se pode selecionar o que será respondido. Uma organização de qualquer segmento para atuar na rede social precisa estar apta  para responder tudo, porque a rede social é interativa, uma ferramenta que promove o diálogo e é preciso estar preparado para participar deste diálogo. Ou seja, não pode ser um monólogo, apenas falar o que se entende que é positivo e quando as pessoas tentam interagir são deixadas no vácuo.

 

CC: Por que isso acontece?
C: Acredito que quando uma equipe responsável por uma página toma a decisão e o posicionamento de só responder a elogios, pode ser por demandas trabalhistas, mas normalmente não é isso que acontece. O que se nota é que as empresas se expõem nas redes sociais com equipes pequenas e não estão aptas a interagir. Ou seja, não há a promoção do diálogo. Então, as empresas precisam entender que hoje ninguém mais quer apenas consumir conteúdo, as pessoas querem produzir informação.

 

CC: Este tipo de problema pode ser minimizado pela comunicação interna?
C: Do ponto de vista do endomarketing e da comunicação interna o que pode ser feito é promover uma liderança comprometida e alinhada com a estratégia da empresa. Isto ajuda bastante, porque com uma liderança engajada isso vai se replicar nos funcionários. Este é o papel da comunicação, alinhar o tempo todo o discurso do colaborador com o da organização. Quando isso é feito, ou seja, há um objetivo desenhado e está claro ao trabalhador qual é o papel dele dentro desta cadeia e o que ele precisa fazer para alcançar esta meta, ele vai junto. Mas tudo isso é um processo, não é um comunicado, uma ação pontual. Isso é um processo. Objetivamente, a receita é: líderes comprometidos e colaboradores alinhados com o objetivo da empresa.

 

CC: Como a comunicação pode promover isso?
C: A comunicação interna tem que promover o diálogo. Isto é: ouvir, ouvir, ouvir, ouvir. Ela não pode ser apenas uma geradora de informação, tem que ouvir. Por que quando se ouve, colhe-se dados, e com isso é possível promover o sentimento de pertencimento à empresa. Ou seja, quando este sentimento é forte e há críticas, o colaborador não vai se abater e não vai na onda.

 

CC: Este é um exemplo de comunicação integrada?
C: Exato, o posicionamento com o público interno deve ser o mesmo do externo. Então, não há como falar para o colaborador que a empresa não está gerando lucro e divulgar a investidores que estão sendo gerados resultados maravilhosos, tem que ter coerência no discurso. A mensagem é única, não pode haver posicionamentos diferentes, porque aí vai se estar enganando o colaborador.

 

CC: Então, quando uma empresa responde nas redes sociais apenas a elogios e ignora as criticas, pode-se interpretar que internamente ela toma este mesmo posicionamento?
C: Sim, claro! A rede social está aberta e tem todo tipo de stakeholder prestando a atenção no que está acontecendo; e hoje o que acontece está nos jornais impressos, está na internet. Então, é impossível esconder quando há insatisfação. E aqui volto a reforçar, o que falta é ouvir o funcionário que poderia mitigar este tipo de situação.

 

CC: Além de ouvir o que mais se pode fazer para estimular o sentimento de pertencimento e segurança?
C: Acredito que a proximidade, usar o líder como  canal de comunicação. Primeira coisa é  prepará-lo para ser um canal de comunicação e em seguida usá-lo como canal, por que o líder é a pessoa imediata, é em quem o colaborador confia como fonte de informação. Com isso, cria-se a oportunidade de ouvir, colher dados, evitar a rádio peão e integrar estas pessoas. Outro ponto é ter a comunicação interna alinhada a estratégia da empresa, não dá só para informar, ter um setor de comunicação interna apenas para dizer que tem. É preciso ter como objetivo da comunicação trazer ao colaborador qual é a missão da empresa, qual é a visão dela, quais são os valores. Com isso, o colaborador irá sentir-se participante, ele terá claro para onde a organização está indo e acima de tudo ele vai sentir orgulho de fazer parte daquilo. O reflexo direto disso é a queda do turnover.

 

CC: Isto, claro, não acontece de um dia para o outro?
C:Exato, é um processo que precisa ser trabalhado ao longo de alguns anos. Uma coisa muito comum são as aplicação de ações pontuais. Vejo muita gente, em grupos de comunicação no Whatsapp, Linkedin e Facebook preocupados com as datas chaves. Dia dos pais, das mães, etc. A minha recomendação é sempre a mesma. “Isto está alinhado a estratégia da empresa, de alguma forma. Aos valores desta companhia?”. Por que? Por que, se não houver objetivos estratégicos da empresa ligados àquela ação, fazer por fazer não adianta nada.

Ou seja, a empresa dá seis meses de licença maternidade para as mulheres, ou não? Se a resposta for não, por que se comemora o dia da mulher com festa e presentinho. Para as mulheres é muito mais importante ter seis meses de licença maternidade do que receber uma lembrancinha no dia da mulher. Então é isso, é ter uma comunicação interna alinhada a estratégia da companhia.

 

CC: Como se pode trabalhar estas ações de maneira correta?
C: Uma coisa importante é definir o propósito da comunicação interna da empresa. Se o posicionamento da empresa for: informar, integrar e sensibilizar, ou seja, criar um processo para que os colaboradores se sintam fazendo parte da organização e sintam orgulho de estar ali é mais fácil. Então, a lógica é outra, não dá para se preocupar apenas com as ações, mas sim em como elas estão alinhadas aos valores da companhia.

Este é o caminho, o colaborador tem que saber quais são os valores, qual é a cultura. E, principalmente ele tem que fazer parte disso tudo.

 

CC: Como a empresa faz para passar estes valores efetivamente?
C: É o fazer não só falar. Por exemplo, fala-se que a empresa não é hierarquizada, mas no estacionamento há vagas reservadas para diretores. Ai você se questiona, como não é hierarquizada? Cadê a coerência entre o discurso e a ação; ou, “a minha empresa trata bem os funcionários”, mas quais são os benefícios diferenciados oferecidos aos funcionários. Eles existem? Se existem, ok, legal é uma ação pertinente ao discurso. Então, esse processo é sempre assim, tem que falar e fazer com que isso faça parte das práticas internas. E, isto é um processo de gestão apoiado pela comunicação, não dá para pensar que comunicação sozinha irá mudar uma realidade.

 

CC: Então, a empresa tem que mudar de comportamento?
Exatamente, existem empresas que nos trazem cases interessantíssimos ao fazer campanhas fortes da segurança do trabalho. Estas empresas em geral não fazem apenas campanhas, mas a gestão da segurança – está no DNA da empresa. E, é perceptível que o comportamento das pessoas muda de acordo com aquilo. É isso que tem que se buscar, a gestão e a campanha de apoio. E aí os colaboradores vão internalizar tudo e agir de acordo com aquilo.

 

CC: Você escreveu um artigo sobre os recentes escândalos envolvendo as companhias aéreas, o problema também está na falta de treinamento?
C: Na minha visão, é que os colaboradores parecem não ter um tempo adequado de treinamento, ficam pouco tempo nela. E, as empresas não estão conseguindo fazer com que seus colaboradores pensem além suas funções. Por exemplo no artigo que escrevi sobre as Companhias Aéreas, todos os problemas apresentados lá poderiam ser evitados com ações muito simples. Acredito que isso ocorre porque as empresas não ouvem. Tanto no caso do McDonald’s quanto no das empresas aéreas as críticas não são recentes, mas em algum momento a empresa não as ouviu. E, aí não é só funcionário, é ouvir o stakeholder. Acredito que mesmo que seja apenas um stakeholder reclamando tem que ficar atento.

A mensagem que fica é: as empresas precisam ouvir mais os seus stakeholders e principalmente os seus funcionários. E no caso de crise, que seja ágil e transparente em suas respostas.

 

CC: Os gestores estão muito isolados e não recebem estas informações, ou apenas não querem ouvir?
C: Acredito que as vezes a empresa não tem a visão que um problema pode se tornar uma crise. Acha que aquilo é pequeno demais, desqualifica o que lê. Normalmente, um diretor de uma empresa irá receber estas informações em um relatório de mídias sociais no final do dia, pode ser que de uma forma um pouco mais fria. E, com tantas outras ações de gestão para se resolver ele pode não dar atenção e aquilo vira uma crise. Então, não é nem que o gestor esteja tão distante assim do problema, normalmente se sabe, mas desqualifica, minimiza.

Agora quando se vê uma empresa, como o exemplo da Odebrecht, nota-se que há um preocupação em ouvir e falar com o público interno. Isso evitou qualquer tipo de manifestação pública de funcionários contra a empresa neste momento de crise. Ou seja, o sentimento de pertencimento é tão grande que os colaboradores entendem que o que a empresa faz, o legado é muito maior que o problema. Por isso a importância de se alinhar a estratégia da empresa. O por que de cada funcionário entender a importância da sua função. Por que se você tem ciência disso, você sabe do seu legado, o que você vai deixar à empresa.

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cintia*Especialista em Comunicação Interna; Pós-graduada em Comunicação Corporativa pela ESPM, com mais de oito anos de experiência no desenvolvimento e implementação de macro estratégias, políticas e processos nas áreas de Comunicação Empresarial e Comunicação Interna. Foi responsável por grandes projetos de gestão de imagem da empresa, coordenando campanhas publicitárias, projetos de relacionamento com a comunidade, além da estruturação da área de Comunicação Interna e Endomarketing do Grupo Ecorodovias, empresa onde atuou nos últimos 16 anos.

 

 

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Jornalista, especialista em cinema e mestrando em Literatura, nas horas vagas lembra da tempestade que destruiu Macondo e combate o crime em Gotham City.