Guia de sobrevivência nos negócios com o bilionário Ben Horowitz

[Via Época Negócios]

O que você faria ao vender sua empresa por US$ 1 bilhão? Em 2007, o empreendedor Ben Horowitz se viu diante deste dilema ao negociar a Opsware, sua companhia de software, com a HP por US$ 1,6 bilhão. Aposentadoria? Filantropia? O plano foi outro. Ele fundou, junto com Marc Andreessen (criador do browser Netscape), a firma de investimentos Andreessen Horowitz, que deu aporte ao Airbnb, Facebook, Pinterest e Twitter. Horowitz também tinha um incômodo comichão toda vez que lia um livro de negócios. “Eles nunca são sobre o lado duro de montar um negócio. O problema não é bolar um plano audacioso. O problema é ter de demitir pessoal quando você não cumpriu as metas. O problema não é recrutar talentos. É quando o talento infla o próprio ego e faz exigências absurdas”, diz ele. Incentivado pela editora HarperCollins, Horowitz escreveu o livro The Hard Thing About Hard Things – Building a Business When There Are No Easy Answers (algo como “O lado duro sobre as coisas mais duras – A construção de um negócio quando não há respostas fáceis”). É um guia brutal de sobrevivência nos negócios no ambiente mais competitivo do planeta, o Vale do Silício.

Agora que a Andreessen Horowitz é estrela ascendente no mundo do financiamento a startups e o empreendedor é considerado pela imprensa um “guru de gestão”, ninguém mais lembra da tormenta dos seus primeiros anos à frente do negócio anterior, a Opsware. A abertura de capital, feita num momento de pânico, pós-bolha da Nasdaq, em 2000, foi considerada um fracasso. Os investidores ficaram furiosos com os mirrados US$ 6 atingidos por ação (contra os US$ 10 projetados). A Goldman Sachs e a Morgan Stanley, condutoras do processo, estavam constrangidas; nem chegaram a oferecer o tradicional jantar de gala, promovido nessas ocasiões. “Até 2007, enquanto fui CEO da Opsware, raramente alguém escreveu alguma coisa boa a meu respeito”, diz Horowitz. O jornal The Wall Street Journal e a revista BusinessWeek deram matérias sobre o “desastre” da gestão de Horowitz à frente da Opsware. Acionistas pediram a cabeça do CEO. Foi nesse período que o empreendedor aprendeu as “duras lições” de que fala na obra.

A primeira delas, a de aprender a demitir. “Demissões em massa em geral acabam com o brio e destroem a cultura de uma empresa”, diz Horowitz. Não foi assim na Opsware. Entre 2003 e 2007, depois de um péssimo começo, e de três demissões em massa, a empresa conseguiu dar a volta por cima. O conselho do autor: “São os gerentes – e não o RH, ou uma empresa terceirizada, ou um colega mais sádico – que devem demitir os membros da sua equipe. O mínimo que se espera do gerente, depois de tirar por anos a fio o couro do subordinado, é coragem de dar pessoalmente a má notícia.” O presidente também deve se fazer visível durante as demissões. Tal conduta não é só reconfortante aos demitidos, mas salutar aos que ficam. É uma prova de que a empresa se importa com o seu pessoal.

“Ser uma boa companhia é um objetivo em si”, diz Horowitz. Seu lema, inoculado às startups sob a guia da Andreessen Horowitz, é o de cuidar das pessoas, dos produtos e dos lucros – nessa ordem. “Muita gente diz que empresas de péssima cultura também dão bons resultados. Concordo. Mas ser uma boa empresa é a diferença de vida ou morte quando as coisas vão mal”, diz ele.

São gotas de sabedoria assim – arejadamente contraintuitivas – que destilam das páginas do livro. “Ao recrutar, priorize o ponto forte, e não a falta de pontos fracos do candidato”, diz o autor, em menção a um diretor de vendas contratado pela Opsware. Sério, beirando o mau humor, agressivo, no  estilo “trator”, baixo, atarracado, mal vestido, oriundo de uma universidade obscura, o sujeito causou má impressão ao conselho da empresa – mas não a Horowitz. “Em uma hora de entrevista, aprendi mais sobre vendas do que na minha carreira inteira. Se ele não tivesse esses pontos fracos, jamais se candidataria ao nosso cargo – ele seria o presidente da IBM!”, diz.

Os capítulos da obra são bem-humorados, mas realistas. Indigesto, por exemplo, é o capítulo em que o autor narra a demissão de um amigo leal, ex-colega de faculdade, que não correspondia mais à demanda crescente do seu cargo. Horowitz tentou mantê-lo na Opsware, em outra função. Mas o amigo preferiu sair. “Para minimizar a política de escritório, contrate pessoas com o tipo correto de ambição”, dispara. O que é isso? “É a ambição de, em primeiro lugar, ver a empresa crescer. Subir na carreira é consequência.” Por fim, a lição de ser CEO. Segundo Horowitz, essa é a mais difícil. “Não há como ensinar alguém a ser CEO. É algo que só se aprende sendo.”

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Jornalista, especialista em cinema e mestrando em Literatura, nas horas vagas lembra da tempestade que destruiu Macondo e combate o crime em Gotham City.